Personalentwicklung
"Wo Deine Gaben liegen, da liegen auch Deine Aufgaben."
(Deutsches Sprichwort)
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Notwendige Personalentwicklung sollte sich aus der strategischen Gesamtplanung der Verwaltung ableiten. Sie zielt darauf ab, durch Steigerung der Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die bestmögliche Aufgabenerfüllung der Dienststelle zu gewährleisten. Darüber hinaus soll sie ermöglichen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Wege der Förderung, Motivation und Einbeziehung für einen Prozess notwendiger Veränderung gewonnen werden. Die dazu erforderlichen Qualifizierungsmaßnahmen müssen an der aufgabenbezogenen Eignung der Beschäftigten sowie ihren Erwartungen an die eigene berufliche Weiterentwicklung orientiert sein.
Ansatzpunkte sind Verbesserungen in den drei Bereichen Methodenkompetenz (EDV-Kenntnisse, Projektmanagementkenntnisse etc.), Fachkompetenz sowie Sozialkompetenz (z.B.: Teamfähigkeit, Führungsverhalten etc.).
Im Personalentwicklungskonzept des Bundesministeriums des Inneren wird Personalentwicklung dann auch wie folgt definiert:
Personalentwicklung umfasst alle systematisch gestalteten Prozesse,
- die es ermöglichen, das Leistungs- und Lernpotenzial von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erkennen, zu erhalten und
- in Abstimmung mit dem Verwaltungsbedarf verwendungs- und entwicklungsbezogen zu fördern.
Um Fähigkeiten und Entwicklungsbedarf der Beschäftigten erkennen zu können, ist eine regelmäßige und effektive Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern notwendig.
Die Vernetzung und Einbindung dieser drei Bereiche wird z.B. deutlich am Beispiel des PE-Konzeptes der schleswig-holsteinischen Landesverwaltung. Das Konzept besteht aus fünf Instrumenten:
Die Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung sind die Konkretisierung des Leitbildes. Für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit (Sozialkompetenz)werden die Aufgaben von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie der Führungskräfte beschrieben. Besonderen Stellenwert genießt dabei ein offener und fairer Dialog zwischen den Beteiligten.
Das Anforderungsprofil für Führungskräfte beschreibt die von allen Führungskräften erwarteten Kompetenzen. Neben den weiterhin bestehenden Anforderungen an ein pflicht- und rechtmäßiges Verwaltungshandeln, werden hier Kompetenzen wie Kreativität/ Innovation und Selbstreflektion/ Selbstkritik formuliert. Insgesamt werden Steuerungsaufgaben stärker betont.
In dem einmal jährlich stattfindenden Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch werden Arbeitsziele vereinbart (s.a. site Zielvereinbarungen) und die zur Zielerreichung notwendigen Kompetenzen sowie generell die beruflichen Qualifikationsinteressen der Mitarbeiter erörtert.
Ebenfalls einmal im Jahr findet ein Rückmeldegespräch für Führungskräfte statt. Führungskräfte bekommen in diesem Gespräch von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Rückmeldung über ihr Führungsverhalten.
Die Potenzialanalyse mit Personalentwicklungsseminar soll Potenziale im Nachwuchsbereich erkennen und fördern, Führungsverhalten weiter entwickeln und die Auswahlentscheidung von Führungskräften verbessern helfen.
Die Ausgestaltungsformen der PE-Ansätze sind vielfältig und lassen sich nach zeitlicher, inhaltlicher und räumlicher Nähe zum Arbeitsplatz unterscheiden. Beispielhaft sind hier einige Formen aufgeführt, um dieses Schema zu verdeutlichen:
Trainee-Programme sind ein Beispiel für Ansätze, bei denen die Vorbereitung auf die Übernahme einer neuen Position im Vordergrund steht. Die inhaltlich notwendigen beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten werden also in zeitlicher (und räumlicher) Entfernung zum späteren Arbeitsplatz erworben.
Job-rotation-Maßnahmen erfolgen unmittelbar am Arbeitsplatz während der Arbeitszeit. Durch das tatsächliche Ausführen neuer Tätigkeiten erfolgt eine Anpassung an die neuen Aufgaben.
Bei PE-Maßnahmen, die neben der eigentlichen Arbeitsaufgabe, z.B. an einem Entwicklungsarbeitsplatz, erfolgen, sind konkrete Probleme an der Arbeit (und ihre Lösung) Gegenstand des Lernprozesses. Durch zusätzliche Problembesprechungen in Kleingruppen werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Übernahme späterer ähnlicher Aufgaben vorbereitet.
Die traditionelle Fortbildung steht in größerer räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Distanz zum eigentlichen Arbeitsplatz. Durch die größere Distanz besteht in stärkerem Ausmaß die Gefahr, dass das erworbene Wissen nicht in die Praxis überführt werden kann. Insbesondere dann, wenn die Maßnahmen isoliert durchgeführt werden. Moderne Fortbildungskonzepte begegnen diesen Problemen jedoch mit sehr differenziert ausgearbeiteten und aufeinander abgestimmten Methoden (s.a. site Fortbildung).
Eine laufbahnbezogene PE befasst sich mit dem systematischem Wechsel von Arbeitsplätzen im Laufe der Zugehörigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Organisation. Zudem erfolgt eine Verknüpfung aller PE-Maßnahmen. In diesen Fällen kann von einer Karriereplanung gesprochen werden.
Zunehmend findet PE auch am Übergang vom Erwerbsleben in den beruflichen Ruhestand statt (Outplacement). Diese Maßnahmen sind dann darauf gerichtet, die Bedrohlichkeit des Ereignisses zu nehmen.
Zusammenfassend lässt sich PE als ein aus unterschiedlichen Bausteinen bestehendes Konzept beschreiben. Sie findet während der gesamten Zugehörigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter statt und berücksichtigt gleichermaßen die Ziele der Beschäftigten und die Ziele der Verwaltung.
Verwandte Begriffe:
Development Center — Fortbildung — Lernprozess — Organisationsentwicklung — Qualifizierung
Literatur:
Gebert, Diether & von Rosenstiel, Lutz (2002). Organisationspsychologie. Stuttgart: Kohlhammer.
KGSt-Bericht 3/2000: Personalentwicklung.
Landesverwaltung Schleswig-Holstein: Personalmanagement. Grundlagen und Instrumente der Personalentwicklung.
Weiterführendes Material und Links zum Thema:
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